Глава 8. Юридические тонкости

В мае 2005 года я сделал новое юридическое лицо. Это напрашивалось само собой. В один из дней еще зимой 2005 мой бухгалтер с печалью во взоре продемонстрировал итоги нашей деятельности в 2004. Бешеный ритм работы в начале существования компании наложил свой отпечаток в виде зависшего подотчета и множества других проблем, которые не представлялось решить в обозримые сроки. Проще было молиться об отсутствии интереса со стороны налоговой инспекции, заморозить деятельность одного юридического лица и зарегистрировать новое. Почему не закрыть? Закрыть - это очень редкий и довольно дорогой способ завершить существование юридического лица в России. За 11 лет в бизнесе я только дважды столкнулся с теми, кто закрывал индивидуального предпринимателя (ИП), и ни разу с теми, кто официально закрыл юридическое.

Была и другая проблема, которая до поры, до времени мало меня беспокоила, но создавала мелкие неудобства в управлении. Я владел обществом поровну с братом, но он никогда не принимал участия в делах, более того, мы не так уж и часто в то время виделись. Когда мне было нужно заверить бумаги от лица нас обоих, то приходилось подделывать подпись. Кроме того, я постоянно держал в уме слова юриста, который регистрировал нам компанию: "Помните, что у вас патовая ситуация, и ссора между вами фактически остановит деятельность компании". Я не собирался ссориться с родным братом, равно как и он со мной, но лучший способ не ссориться - это исключить саму возможность ссоры.

Переход на новое лицо занял несколько месяцев. У меня было не так уж много клиентов на абонентской плате, но даже без них существовали уже заключенные и не до конца оплаченные договора на первую компанию. Так что мы просто стали заключать новые договора на новое лицо, а старые просто доводить до конца. В середине года мое первое ООО стало нулевкой. Нулевка отличается от обычного юридического лица отсутствием необходимости держать сотрудников, а, значит, и отсутствием налоговых отчислений. Отчетность сокращается до нулевых ведомостей, подаваемых в фонды. В таком замороженном состоянии юридическое лицо может существовать очень долго.

Особенность ведения дел в то время была в том, что налоговая инспекция имела право отправить инкассо прямо вам на счет в случае фиксации ею каких-то нарушений. Было нарушение или нет - вы разбирались уже позже. В большинстве случаев удавалось доказать неправоту мнения налоговой инспекции, но вернуть деньги было делом сложным и длительным. Большинство компаний просто перезачитывало их в счет будущих налогов. Однажды я по ошибке отправил один налог на другой счет, ошибся с кодом по невниманию, и заплатил налог по этой статье почти на два года вперед - в налоговой сразу сказали, что добровольно деньги не вернут и на другую статью не перезачтут.

Намного обиднее было, когда на счету находилось совсем немного денег под расчет с поставщиком, и тут падало инкассо с якобы недоимкой по налогам. Если везло, то оператор в банке придерживала инкассо до конца рабочего дня, делая контрольный звонок мне, как директору. Если у оператора было плохое настроение, то об инкассо я узнавал постфактум.

Как ни странно, я не был исключением в таком оригинальном способе сбора налогов. Такая практика в то время была повсеместной. Практически все мои знакомые бизнесмены получали такие подарки, и мне рассказывали, как одно крупное предприятие потеряло на такой шутке несколько сотен тысяч. Были и справедливые съемы за действительно недоимки, но ошибиться на десяток тысяч бухгалтер даже крупного предприятия вряд ли бы смог.

Сегодня это почти нонсенс. Кроме того, инкассо хоть и приходят, но с их получением просто останавливается движение по счету, а не снимаются деньги. Есть время разобраться и отозвать неверный штраф, если он неверный, конечно.

С переездом в новый офис и расставанием с Татьяной мне пришлось срочно соображать, как перестроить деятельность кампании, чтобы не потерять объемов. А настроение у меня было тогда очень печальное. Пусть со мной и осталось два агента, но они бы не смогли сделать прежнего объема без своего старшего товарища. И опять вмешался его величество случай.

Так уж случилось, что пока мы с Сергеем собирались строить слияние, он сам ввязался в сложный и почти авантюрный бизнес по изданию Золотой книги Нижнего Новгорода. Один из агентов, продававший участие в такой книге по Калининграду, по сути деловой справочник региона, для другого издательства, предложила своим знакомым сделать уже свою книгу для другого города. Бизнес-план, просчитанный, как потом оказалось, слишком оптимистично, обещал огромную прибыль, и Сергей с тремя другими партнерами с радостью окунулся в новое для себя дело.

Поскольку он стал больше времени проводить в Нижнем Новгороде, чем в Калининграде, то бразды правления его компанией перешли к его исполнительному директору. Ловкая девушка по имени Ольга в отсутствии директора вступила в сговор с начальником производства и заказы потекли налево. Совладелец компании, который должен был следить за тем, чтобы дела были в порядке, слабо разбирался в наружной рекламе, занимался своим бизнесом, связанным с недвижимостью, и допустил последнюю ошибку, которая окончательно добила компанию. Фирма, и так страдавшая нехваткой наличности, пропустила через себя чужую сумму для обналички по упрощенной схеме на шесть процентов, но сумма оказалась настолько большой, что к моменту уплаты налога на доход нужного количества денег на счету не оказалось. Более того, ввиду указанных выше особенностей, счет стал минусовым: инкассо было не оплачено и сторожило любые поступления на счет.

Вести деятельность в условиях по сути блокировки счета компания не могла, быстро организовать другое юрлицо тоже возможности не было, и Сергей попросил меня обслуживать свои заказы сначала в финансовом плане: фирма это все-таки сотрудники и возможность обслужить клиентов, а не юрлицо и счет в банке. Вскоре он и вовсе дал добро на перевод ко мне своих агентов и сотрудников. Фактически на то время пришелся расцвет его совместного издательского предприятия в Нижнем, и Сергей практически потерял интерес к бизнесу в Калининграде. Хотя это слабо вписывалось в наши договоренности о слиянии: огромный офис полностью повисал на мне, я даже приободрился и почувствовал какой-то драйв.

Сергей со скандалом, но все же достаточно мягко выставил Ольгу, поймал на воровстве оборудования и выгнал начальника производства. Однако, осталось самое ценное - его агенты. Остался и его самый маловнятный сотрудник: специалист по наружной рекламе, полудизайнер-полуменеджер, специалист по леваку, алкоголик и лентяй. Впрочем, до поры, до времени я его не замечал.

Агенты, к тому времени почувствовавшие разницу в моем отношении к работе и том, что было на тот момент в компании Сергея, с оптимизмом восприняли переход под мое крыло. Их на тот момент было не так много, но зато у них расширился спектр возможных услуг: от только наружки они сразу шагнули в мир полиграфии и сувенирки.

Осень выдалась очень жаркой. Если сентябрь еще подводил итоги общему сумбуру от переезда и раздрая в компании Сергея, то уже октябрь, ноябрь и декабрь вышли очень удачными в плане оборота. Когда уже в следующем году бухгалтер принес мне на подписание квартальный отчет, то я был несколько удивлен: оборот ноября составил 750 тысяч рублей, а декабря - свыше миллиона - по движению средств на счет это было не так очевидно. Но сильно упала маржа. Если до этого средняя маржа на заказе составляла около 30%, то за эти месяцы она не превышала 15-20%.

Увеличился и брак - он поднялся с 2 до 5 процентов от оборота. Главной причиной было то, что я уже не мог отслеживать исполнение каждого заказа, так много их стало. Полиграфия - очень уязвимый в части ошибок бизнес. И подписание макета вовсе не значит, что вы себя обезопасили от претензий клиента. Напортачить может и печатник, и доставщик, и сам клиент, с которым вы не хотите портить отношения и будете вынуждены идти навстречу.

Одним из моих агентов, оставшихся со старого офиса, была еще относительно молодая, но уже очень грузная дама. Отличаясь дикой ленью, она крайне редко могла создать необходимое количество контактов, чтобы потом сделать из них клиентов. Это замечала и ее золовка, которая после ухода Татьяны просто расцвела и стала приносить по 15-20 заказов в месяц. Это замечал и я. Так что мы вдвоем сделали ее по сути нашим аккаунт-менеджером, передавая ей в работу заказы, которые не могли или не хотели по каким-то причинам вести сами. Я в то время практически жил на ногах, или мотаясь по городу между поставщиками, или находясь между Калининградом и Клайпедой, где у нас появился свой подрядчик на офсетную полиграфию.

Гром прозвучал неожиданно. Безупречная партия календарей из Литвы, выполненная на мой взгляд почти идеально, была отвергнута клиентом из-за несовпадения по цвету. Когда я отыскал подписанный макет, то оказалось, что подписан макет, выгнанный на цифровой машине со смещением по цвету дизайнером клиента - клиент подписал ошибочную печать, тогда как мы выдали истинный расклад по модели CMYK. Я выставил свои претензии, клиент сказал, что истинность его мало волнует, и он хочет как на подписанном макете. Оказавшись в ситуации, когда клиент грозил недоплатой, я чудом договорился на перепечатку тиража по сниженной цене. В итоге я сумел свести наши убытки к скромной сумме в пять тысяч рублей вместо прибыли в двадцать. На множество моих простых вопросов мой агент только хлопала глазами и молчала. Стоит ли говорить, что заказы с этого времени она получать перестала, а когда нечего делать, то и ходить на работу незачем - вскоре она сама перестала появляться в офисе.

Мог ли я настаивать на своем и не перепечатывать тираж? Вероятно, мог. Однажды один из поставщиков, чьими услугами меня уговорили воспользоваться знакомые, выгнал откровенный брак и долго убеждал меня, что все идеально свел по цвету. Я отказался забирать тираж, равно как и доплачивать его услуги. В итоге он отказался выдавать акт на уже сделанную предоплату, когда пришло время как-то приходовать деньги. Но с клиентом я так поступить не мог. Разовый или постоянный, но клиент всегда прав. Прав, прежде всего в том, что хотел получить продукцию ожидаемого им качества. И не его вина, что я не смог предоставить клиенту агента, достаточно сведущего в проблематике.

Был, правда, и курьезный случай, когда клиент выверил макет от и до. Более того, он фактически сидел возле моего дизайнера, подписал каждый лист, который мы выгнали на последнюю проверку перед отправкой в Литву. И когда пришел тираж, то выяснилось, что справочник полон грамматических ошибок. Ситуация разрешилась в нашу пользу, но с тех пор я уже сам лично проверял каждый макет, вычитывая его. Полиграфия в этом плане очень жестока - любая ошибка может превратить любой тираж в никому ненужный мусор.

Главным же драйвером роста компании в конце года стала печать календарей. В прошлом году мы не успели на календарный чос, но в этом году постарались не упустить свое. Бывшие агенты Сергея имели свою обширную клиентуру, плюс подтянулись мои личные клиенты с хорошими тиражами и еще весомый вклад сделали мои старые агенты. Мы сделали в том году больше двух тысяч календарей - это было больше, чем в некоторых типографиях. А главное, мы зарабатывали на календарях больше, чем типографии, которые их нам печатали.

Календарь - изделие сборное. Печать далеко не главное в его создании. После печати постеров и полей следует ламинация, подбор календарных блоков, брошюрирование. Работа исключительно ручная в малых типографиях. Крупнейшая на тот момент типография оперативной полиграфии выдавала сто календарей в сутки, при круглосуточном режиме выжимая из себя 150-170 штук. Меньшие по размеру делали только от тридцати до пятидесяти и не могли себе позволить работать полные сутки даже при аврале.

Главный же момент в ценовой политике на календари в том, что себестоимость не зависит от тиража - печать на цифровой машине стоит одинаково, сколько копий не делай, подбор и брошюрирование занимают времени одинаково, что при тираже в десять копий, что в тысячу. Поэтому увеличенная цена на малые тиражи ничем не оправдана кроме затраты на работу с клиентом и жадностью типографии. Поскольку я брал работу с клиентом на себя, мне оставалось только устранить жадность.

Сначала я получил предложения сразу от трех типографий. Еще намного раньше я начал стараться работать с несколькими поставщиками в одной нише - это помогало держать гибкую ценовую политику и выдерживать хорошие сроки, если вдруг какая-то из типографий была загружена. Одно из предложений фиксировало цену независимо от тиража. Я оповестил о таком ходе следующую типографию и получил от нее тоже фиксацию цены, причем на пять рублей за штуку ниже. От третьей типографии я получил цену еще на пять рублей ниже. Каково было мое удивление, что первая типография, узнав решение конкурентов, еще сбавила цену. В конце концов, удалось настолько приблизиться к себестоимости, что на мои 25 рублей с розничной цены календаря сами печатники зарабатывали только 15.

Больше всего мы зарабатывали на малых тиражах, когда один календарь мог приносить от 100 до 200 рублей прибыли. И все же бал правили большие заказы, что увеличивало оборот, но уменьшало маржу. Большие тиражи календарей было выгоднее делать офсетом - так мы на равных могли конкурировать с московскими типографиями. С другой стороны, наш базовый подрядчик по офсету отказывался брать заказы на календари - у них не было машины, способной печатать по картону. Поэтому наши крупные заказы пошли на печать в Литву. Но это тема для отдельного рассказа.