Глава 2. Клиенты, которые учат

Бизнес - это прежде всего управление. Управление активами. Управление сотрудниками. Управление собственными мыслями и идеями. Управление клиентами. Невозможно родиться со знанием того, как управлять бизнесом. Этому учатся. Учатся за счет своих ошибок, потерь, денег. У каждого бизнесмена есть специальный шкаф для неудач, куда он постоянно приносит новые папки: в одних сегрегаторах всего два-три листа, в других длинная многотомная история, которая сделает честь романам Льва Толстого по количеству страниц, а романы Марининой обставит по интриге и запутанности.

Я всегда считал своим преимуществом сильное любопытство. Но когда другие интересовались, как устроены девушки, меня интересовало еще и то, как устроен чужой бизнес, как шевелятся его шестеренки. До того, как у меня появились клиенты на разработку баз данных, такой возможности не было. Я работал в главном госпитале флота, учил студентов премудростям языка программирования, просиживал штаны в приуниверситетском Центре новых информационных технологий.

Но ни в одном из этих заведений не было активности, присущей бизнесу: поиска и работы с клиентами. Или кадровой работы на грани голода: государственным предприятиям тоже постоянно нужны сотрудники, но им не нужны хорошие, устроят любые. В бизнесе любых было предостаточно, но именно с приходом настоящего специалиста происходил новый виток развития компании или просто качественный шаг вперед. Не только сохранять, но развиваться. Впервые старая фраза королевы из "Алисы" про то, что надо бежать, чтобы стоять на месте, обрела смысл.

Я нашел первых клиентов достаточно редким для города способом. Тогда молодая и мало кому еще известная компания Битрикс создала небольшой городской портал по поиску работы, который при полном отсутствии конкурентов быстро захватил местный рынок интернет-поиска вакансий и специалистов. Позднее, окончательно укрепившись в мысли развивать только систему управления сайтом, они прекратили жизнь портала, но тогда это был достаточно популярный в городе сайт, где множество профильных специалистов искало себе работу по душе.

Резюме создавалось долго. Часа два с многочисленной редактурой. Уже тогда я неплохо работал с текстами, писал статьи для местной прессы, сценарии для СТЭМа и команды КВН. Мне искренне казалось, что от моего творческого похода к составлению резюме зависит очень многое. Позднее именно это резюме, распечатанное на трех листах завоевало мне должность ведущего программиста в веб-студии. Начальник отдела разработки сайтов так и сказал после найма, что именно мое резюме, а не собеседование склонило чашу весов в мою пользу.

Склонило, но уже в электронном виде, это резюме к сотрудничеству со мной двух человек, каждый из которых за все время сотрудничества дал мне по два заказа на написание баз данных. Одним был владелец достаточно большой по меркам города компании по производству жалюзи и окон. Вторым - главный бухгалтер архитектурного института. Обоих отличало желание не просто приобщить свои компании к автоматизации учета. Они действительно считали, что так будет лучше, а не просто потому что пора и надо. Они отлично осознавали сложность внедрения таких программных комплексов и были готовы с этим мириться ради повышения качества и скорости производства в будущем. Не столько я писал программы на заказ, сколько мной руководили в части создания автоматического комплекса по учету некоей деятельности.

Но программирование - это лишь часть работы. Невозможно долго находиться в плотном контакте, когда тебе надо выяснить все тонкости работы, и не задавать дополнительных вопросов, чтобы почувствовать дух бизнеса. Никогда не понимал тех разработчиков, которым плевать на то, что они делают. Только через понимание сути бизнеса можно создать эффективную а не просто эффектную программу. Сколь бы ни был идеальным алгоритм, если одна кнопка будет стоять неудачно, это будет раздражать человека, работающего с программой. С годами он смирится с этим, но когда удастся переставить эту кнопку на нужное место, ты видишь, как расправляются плечи человека, словно он длительное время носил в карманах по кирпичу.

Мы много разговаривали. Особенно с владельцем жалюзийной компании. Ему явно импонировало, что молодой и неглупый парень с интересом, но без пиетета слушает его. На момент нашего знакомства на фирме уже существовал культ его личности и слушать его было обязанностью, что очевидно тяготило директора. А я слушал, потому что мне было интересно. Не каждый день доведется послушать человека, построившего с нуля компанию на 120 человек и занимавшую на тот момент лидирующее положение в нише производства жалюзи в городе.

Люди - это мусор. Конечно, он никогда не выражался так конкретно, но текучка рядового персонала была составной частью работы этого предприятия. При этом мастера, заместители, топовые менеджеры сидели на своих местах годами, а некоторые с момента основания компании. Но никто не чувствовал себя в безопасности. При мне, а мы сотрудничали четыре года, пока окончательно не устали друг от друга, был, например, уволен начальник отдела продаж за промышленный шпионаж в пользу конкурента. Если там доказательства были очевидны - человек не позаботился о подчистке папки Отправленное на своем компьютере, то кассира, работавшего с основания компании, уволили по надуманному обвинению в краже миллиона рублей. Ни одна проверка так и не выявила пропажи, но уверенность директора поколебать уже ничего не могло, и человеку пришлось уйти.

Он же рассказал мне, как уволил собственного брата. Потому что тот работал плохо, а на рабочее место был навязан родителями. И хотя в штате какое-то время работала его супруга, это было скорее необходимостью - слишком часто менялись бухгалтера. Чаще них из офисного персонала менялись только начальники отдела кадров - никто на моей памяти не продержался дольше полугода. Никогда и никого не жалеть. Всех можно заменить. Увольнять по первой же причине. Люди не меняются. Жестоко, но когда я полностью окунулся в бизнес, я во всей полноте осознал причину таких решений и действий. Тем не менее я успел совершить множество кадровых ошибок, которые завершились осознанием собственного бессилия в этом вопросе и желанием перейти на удаленную модель с оплатой на сдельной основе.

От второго клиента - главного бухгалтера - я получил самое лучшее в моей жизни техническое задание на программу. Это был рисунок интерфейса. Всех форм. Точно так он позже предоставлял все отчеты, которые должны были формироваться из программы. Ни до, ни после я никогда не получал таких заданий. Мелочей в бизнесе не бывает. И все решают детали. Ты можешь прогадать с общей идеей, но, тюнингуя множество деталей, ты в состоянии сделать из жигулей если не болид формулы один, но хотя бы весьма приличный автомобиль представительского или спортивного класса.

Мы могли просиживать часами над формами, переставляя кнопки с места на место и выбирая название для них. Моя жена возмущалась, что я прихожу от клиента порой ближе к полуночи, но я даже не замечал потери времени. Потому что мы действительно работали. И я работал, и они со мной - тратили свое послерабочее время. Им это было важно. А когда важно, что ты делаешь, то можно потратить и побольше времени, чтобы получить нужный результат. Я никогда не жалел впоследствии, что трачу на работу в собственной компании до 14-16 часов в сутки. Если это делали владелец и топ-менеджер крупных компаний, почему я должен был сворачивать работу в шесть вечера? О каком успехе вообще можно говорить, если ты внедришь необходимое тебе новшество на несколько месяцев или даже дней позже конкурента. Если ты работаешь медленнее, чем другие участники рынка, то тебе остается подбирать только крохи со стола и совершенно бесполезно мечтать о том, чтобы подобраться поближе к раздаче.

А еще у владельца компании была крыша. Когда и почему она появилась, он не рассказывал, но все знали, что это за контрагент в программе, которому вся продукция делается в долг. Были и знакомства во власти. Правда, они совсем не гарантировали отсутствие разборок с трудовой инспекцией, когда один из сотрудников решил судиться за якобы потерянную трудовую книжку, когда его уволили со статьей и соответствующей записью в ней. И не гарантировали от наездов ОБЭП, когда я сорвался и приехал на такси в заблокированный сотрудниками в штатском офис, чтобы по просьбе босса вытащить из компьютера винчестер с базой - в отличие от 1С в ней велся весь учет компании. Я слышал и о жестких разбирательствах с ФАС, когда те углядели в рекламе, привязанной к началу учебного года, признаки нарушения законодательства об использовании образа детей.

В бизнесе бывает всякое. Чем крупнее компания, тем больше внимания она привлекает. Но деньги и знакомства решают почти любые проблемы. Потом я встречал тех, кто вел бизнес без нарушений, но это были маленькие посреднические компании с небольшим персоналом.

Мне сильно повезло с первыми клиентами. Разумеется, я смотрел тогда и длительное время потом на бизнес сквозь розовые очки. Однако, именно тогда я понял, что только когда ты начинаешь бежать быстрее других, то у тебя может получиться больше и лучше. Даже если начальные данные совсем слабые. У меня же они были совсем смешные: нулевой капитал, отсутствие инвестиций и даже их возможности в будущем, незнание рынка, отсутствие опыта и знаний во всех областях - от внутреннего учета до рекламы и продвижения. Все, что тогда у меня было - умение программировать, несколько клиентов по рекомендации и желание развиваться. Вот только я совершенно не понимал, как? Как и куда мне развиваться.

К концу 2003 года я уже осознал, что создание баз данных на заказ - это тупиковый путь развития для бизнеса. Хороший для ремесленника: можно подсадить на свою продукцию десяток компаний с индивидуальными под них разработками и доить их за счет переделок. Но плохой для бизнеса: тиражировать такие разработки невозможно. Создавать типовой продукт - можно, но нет опыта, нет рынка, готового принять продукт, нет денег, чтобы продвигать продукт. Я был в тупике.